کارآمدی و مدیریت مؤثر

 بیشتر ما راجع‌به راندمان پایین کار در ایران خبر داریم و عمدتا آن را به سوءمدیریت نسبت می‌‌دهیم. اما حسن مدیریت چیست؟ چرا در یک سازمان کارکنان بهتر و بیشتر کار می‌‌کنند و در دیگری بودنشان بی ‌فایده است؟ وجدان‌کاری؟ تخصص؟ تعهد؟ رضایت شغلی؟ سازماندهی؟ انگیزه؟ در واقع سؤال این است که چه کنیم تا کارمندان و مدیران پایین‌دستی در سازمان بهتر کار کنند و مؤثرتر و مفیدتر باشند؟ چه عواملی در نیروی کار بهره‌‌وری ایجاد می‌کنند؟

این نوشتار 3عامل اساسی را به اختصار معرفی می‌‌کند؛ دانستن، توانستن و خواستن که البته هر کدام دو جنبه دارد. در واقع مدیریت 6 جنبه دارد که در ذیل به بیان ساده، ارائه می‌شوند:
1) در درجه اول باید کارمند یا مدیر بداند (Awareness) که دقیقا از او چه کاری می‌خواهیم و برای ما چه نتایجی مهم است. این موضوع دو جنبه دارد. ابتدا باید خودمان بدانیم و مدیریت ارشد بداند که اهداف سازمان چیست و می‌‌خواهیم به چه برسیم. باید بدانیم که پرسودترین فعالیت‌ها در هر شرایط زمانی چه هستند و تصمیم بگیریم که چه می‌خواهیم بکنیم؛این یعنی برنامه و استراتژی داشته باشیم. در حقیقت منابع انسانی واسطه و عامل اجرای برنامه‌های استراتژیک هستند.
در مرحله بعد باید به نیروی انسانی اعلام کنیم که از او چه می‌‌خواهیم. بدین‌منظور ابتدا باید سازمان و مراکز مسئولیت آن را طراحی کرده و شبکه مسئولیت‌‌ها و اختیارات را برای مدیران و کارمندان مشخص کنیم. سپس می‌‌توانیم از ماتریس تخصیص وظایف برای تعیین شرح وظایف زیر واحدها و افراد استفاده کنیم؛ در این رابطه به یک سیستم اطلاعاتی مدیریتی برای اعلام دستورات و وظایف احتیاج داریم.

2) دوم باید کارمند یا مدیر بتواند (Ability) آنچه را که از او می‌‌خواهیم انجام دهد. این توانستن دو جنبه دارد؛ اول آنکه باید خود کارمند تخصص و مهارت لازم را برای انجام کار داشته باشد. یعنی باید دانش و تجربه وی با شغلش و وظایفش متناسب باشد. دوم آنکه باید امکانات لازم برای انجام کار در اختیار وی قرار داده شود. از جمله این امکانات، دسترسی به اطلاعات مورد نیاز است که باز هم به سیستم اطلاعاتی مدیریتی می‌‌رسیم. همچنین باید به مدیران و کارکنان برای اجرای وظایفشان، اختیارات لازم تفویض شود. نکته ظریف در این رابطه شخصی است که باید انتخاب متخصص را انجام داده و اختیارات لازم را به او تفویض کند. آیا وی می‌‌تواند تخصص را تشخیص دهد؟ آیا به نفع وی است که فرد لایقی سر کار آید؟ یا هر چه متخصص ‌تر باشد برای او تهدید بزرگ‌تری است؟

3) در نـهایـت بـاید کارمند یا مدیر بخواهد (Willingness) که مؤثر و کارآمد باشد. این مسئله که شاید مهم‌ترین معضل مدیریتی در ایران است، دو جنبه دارد؛ جنبه اول سیستم ارزیابی عملکرد است که توجه به آن چشمگیرترین تأثیرات را حتی در کوتاه‌مدت خواهد داشت. به قول تام پیترز آنچه اندازه‌‌گیری شود، انجام می‌‌شود. جنبه دیگر، انگیزش بر مبنای عملکرد است که به آن مدیریت عملکرد می‌توان گفت. این همان چیزی است که ریشه بهره‌‌وری بالا در شرکت‌های موفق است و ایجاد آن هدف اصلی خصوصی ‌سازی بوده است. نظر به اهمیت بالای این دو جنبه، در ذیل به نکات کلیدی طراحی و پیاده‌‌سازی یک سیستم ساده ارزیابی و مدیریت عملکرد اشاره می‌‌شود:

• در درجه اول به یک سیستم اطلاعاتی مدیریتی نیاز داریم تا آمار و اطلاعات عملکرد افراد و واحدها را بتوانیم جمع‌‌آوری کنیم. در بعضی موارد می‌توان از دفاتر کل، معین و معین ‌جزء برای ثبت عملکرد واحدها و افراد استفاده کرد.
• در این راستا باید نشانگرها و شاخص‌‌های کمــی‌برای عمـــلکرد واحدها و افراد طراحی و تعریف شوند. از‌جمله این شاخص‌‌ها می‌‌توان به انواع شاخص‌های بهره‌‌وری و راندمان، نسبت ‌های بازده و تولید، نسبت‌‌های مالی، سود اقتصادی (EVA) و معیارهای بهبود اشاره کرد. برای ارزیابی مدیران بهتر است که از شاخص‌‌های کلیدی BSC و برای کارکنان سطح پایین از مکانیزم‌های نظارتی استفاده کرد. لازم به ذکر است که هر شاخصی باید ارزشگذاری و مقیاس‌بندی شود و برای آن سطوح استاندارد و اهداف کمی‌(Targets) قرارداده شود.
• به منظور هدف‌‌گذاری برای کارکنان و مدیران، باید اهداف کلان سازمان را به اهداف مشخص، قابل اندازه‌‌گیری، دست‌‌یافتنی و زمان‌‌دار
(SMART goals) تجزیه کنیم. همچنین درخت‌‌های تصمیم مدیران باید به نحوی شکل‌‌دهی شوند که تصمیمات مدیران در راستای اهداف استراتژیک سازمان قرار گیرند.
• باید با توجه به روابط علت و معلولی، تمام شاخص‌های متأثر از تصمیمات، اختیارات و نتایج عملکرد هر کدام از مدیران و پرسنل مشخص شوند. همچنین باید حدود و حوزه تأثیرگذاری تصمیمات و عملکرد افراد و درصد تأثیر هر کدام روی هر شاخص تخمین زده شود. در ضمن باید تاخیرات زمانی پیدایش اثرات هر تصمیم و عملکردی روی هر شاخصی در‌نظر گرفته شود.
• یک نکته مهم این است که هر چه شاخص‌‌ها کلی‌‌تر و عمده‌‌تر هستند، حاوی اطلاعات تجمعی‌تر و بلندمدت‌‌تر هستند و در نتیجه با ارزش‌‌تر و مرتبط‌‌تر با سود و برنامه‌های استراتژیک هستند. ولی هر چه شاخص‌‌ها جزیی‌‌تر و سطح پایین‌‌تر باشند اطلاعات آنها سریع ‌تر و با تاخیر کمتری است و ارتباط مستقیم‌‌تری با عملکرد کارکنان دارد.
• در مرحله بعد باید مکانیزم ‌های انگیزشی را بر مبنای شاخص‌‌های عملکردی طراحی کرد. بدین ترتیب باید دستمزدها، پاداش‌‌ها، موقعیت‌‌های سازمانی و ارتقا یا تنزل شغلی بر مبنای عملکردها قرار داده شوند؛ حتی قدردانی و توجه نیز باید بر مبنای عملکرد باشد.
• اصولا باید تا آنجا که ممکن است بین افراد مختلف و قسمت‌های مختلف رقابت ایجاد شود مگر در فعالیت ‌های وابسته و سریال که به همکاری بیشتر نیاز داریم. در واقع باید رقابت بین تیم ‌های با فعالیت‌های موازی ایجاد شود.
• باید میزان تأثیرگذاری تصمیمات و عملکرد هر فردی در سازمان، کاملا با تأثیرپذیری (مالی) وی از نتایج عملکردش متناسب باشد. در حقیقت هر فردی در هر سمتی باید از یک طرف حداکثر تأثیرپذیری را از نتایج تصمیمات و عملکرد خود داشته باشد و از طرف دیگر باید حداقل تأثیرپذیری را از نتایج تصمیمات و عملکرد دیگران و عوامل غیرقابل کنترل داشته باشد. این همان مسئله طراحی بازخورد (Feedback) است.